神龍打響“生存”保衛戰：一年扭虧、六年復興？

自古逢秋悲寂寥，淅瀝的小雨中，一年一度的成都車展如期舉行。不復去年同期的火爆場面，提前入秋的成都與本屆車展的蕭瑟相互襯托。

2019年已經過去四分之三，而中國的汽車市場卻依然延續了2018年下半年來的頹勢。1-7月，國內乘用車累計銷量1165.4萬輛，同比下降12.8%。在持續下行的環境中，強者恒強，而弱者面臨的是隨時“出局”的尷尬境地。

對于眾多車企而言，如何“活下去”也成為2019年剩下的四個月的奮斗目標。

但對于在中國市場“節節敗退”的神龍汽車而言，這個“任務”尤其艱巨。

數據顯示，今年上半年神龍汽車及神龍汽車銷售有限公司僅為70.53億元，與去年同期的176.53億元營業收入相比，跌幅超過60%。同時，上述兩家公司2019年上半年虧損25.32億元，虧損接近2018年全年虧損額的70%，而去年同期上述兩家公司盈利2億元。而在過去18個月里，神龍汽車已經累計虧損62億元。

銷量的持續下滑是神龍汽車虧損的主要原因。根據標致雪鐵龍集團官方公布的銷量數據，今年1-7月，神龍汽車累計銷量僅為7.4萬輛，同比下滑56%，這已經是該企業自去年7月份開始的第13個月連續銷量下滑。

“現在的神龍像是一個得了重病的人，不能不治，但又不能下猛藥。所以是等不得，又急不得。”9月4日，以總經理羅思博、執行副總經理李軍為首的新經營團隊在接受媒體采訪時，對神龍的處境有著清晰的判斷和認識。

時不我待。對于當下的神龍而言，已經到了必須變革的“生死存亡”時刻。

神龍求變

神龍公司持續虧損也令合資公司雙方股東意識到，如果不進行徹底的變革，就不得不退出中國市場，顯然這是中法雙方都不愿意見到的情形。

面對頹勢，法國標致雪鐵龍集團總部對全球第一大汽車消費市場——中國市場高度重視的“姿態”也前所未有。

當然作為在國內資歷最老的合資公司之一，神龍的改變需要破釜沉舟的勇氣。雙方股東亦對神龍的復興充滿期待與信心。

最重要的是，神龍從上到下求變求生的決心也異常決絕。

“現在的神龍，處在非常困難的時刻，可能這種困難的時間還會比較漫長。”神龍中法管理層的共識是，“神龍的重生之路，必然是一次新的長征，必然是一場持久戰。”

因此，基于對內外環境的把握，著眼徹底改變公司的困境，解決當期怎么活下來，未來如何回到一個正常軌道的根本性問題，在9月4日成都車展前夕，神龍汽車正式對外發布了“元”計劃。

這是一場分為三個階段、長達6年的持續改革之路，涉及產品規劃、研發、生產、營銷、運營效率提升等方方面面，主要概括為產品更中國、營銷更精準、運營更高效。

當然，這也被外界認為是神龍復興的開始：

第一階段——培元階段(2019年)，重點解決“活下來”，盈虧平衡點下降至18萬輛以下，爭取實現現金流為正;

第二階段——固元階段(2020-2021年)，通過一系列改革的推行，輕裝上陣，調整姿勢，打好基礎，恢復體系能力，銷量逐步提升到25萬輛水平;

第三階段——拓元階段(2022-2025年)，通過產品結構調整和更中國化的產品投放，實現銷量突破，回到40萬輛規模并穩定下來，帶動全價值鏈可持續發展。

在李軍等神龍高管看來，神龍的復興計劃是“治病療傷”，第一階段，通過壯士斷腕、刮骨療傷，來找病因、去病灶;第二階段，修身養性、固本培元，使肌體漸漸恢復生機和活力;第三階段，通過健體強身、厚積薄發，使肌體更加強壯，羽翼更加豐滿。

相比70萬輛的巔峰時刻，這個復興目標或許略顯保守。而就時下的客觀環境而言，這個目標務實，且具挑戰性。這是幾年來丟失了大半銷量的神龍需要面對的殘酷現實，用戶要一點點找回來，信心要一點點找回來。

“把神龍拉回正常軌道，很難。但這不是合資公司，不是中方、法方的問題，是業務的問題。我們現在所有的工作就是拉回正常軌道。”

9月4日下午，履新神龍汽車有限公司總經理6個月的羅思博在接受21世紀經濟報道記者采訪時表示，“我們不是追求銷售多少，而是要以銷量規模來盈利，這是我們正在努力的事情。希望通過一個起點，通過調整結構，在這樣的銷量水平下獲得利潤。”

在神龍高層看來，自2018年開始著手的改革計劃已經奏效。

“我們是這個市場上最先考慮結構調整的合資企業。實際上，現在很多合資企業和神龍公司一樣，組織架構都是27年前建設的，但是現在的市場環境完全不一樣了，不可能再用27年前建立的機構去支撐現在的業務。結構調整之后，使我們的盈虧平衡點從24萬降到18萬，意味著我們這個結構性的調整非常有效。”羅思博強調。

全面改革

今年7月中旬，東風與PSA戰略聯盟委員會上，東風汽車(600006,股吧)集團有限公司董事長竺延風明確表示，堅持和PSA集團在中國更好地發展神龍公司，一切有利于神龍公司發展的議題，雙方都可以討論。

標致雪鐵龍集團經營管理委員會主席唐唯實表示，PSA集團不會放棄中國，并給予神龍公司經營團隊充分授權，提供積極的幫助。

不可否認，在過去幾年里，標致、雪鐵龍在中國市場投放的產品，無論是產品配置外觀、定位、定價還是殘值率，飽受詬病。而神龍高層也對這個問題進行了深刻的反思。

“中國消費者的需求在不斷變化，思維也在變化，我們過去反應不夠快。”7月3日，PSA集團執委會成員、中國及東南亞區總裁、神龍公司副董事長高愷霖，接受媒體采訪時表示。

而接下來針對中國市場的全面變革也將決定神龍未來的走向。

“本土化工作將是重中之重。‘元’計劃核心之一就是推出讓中國消費者心動的產品。”神龍汽車表示。

今年5月，神龍通過國家工業和信息化部審核，獲得國家新能源汽車生產企業及產品的準入資質。未來三年，神龍汽車將投放14款全新車型，每個品牌每年都有新車型。按照車型“1+N”策略，未來將推出多種個性定制版和專屬版車型。全部車型將在2020年全面實現國六B，比政策要求提前三年完成。新能源陣營，擁有純電動、PHEV和微混三種車型，2020年之后新上市的車型，同步推出燃油版和新能源版本，供消費者選擇。

而合資方之一的法國標致雪鐵龍公司給予中國市場更多的關注。PSA集團全球戰略車型項目E43將在神龍投產，神龍作為E43車型的唯一生產基地，未來會實現“中國造、供全球”。

東風標致新一代2008(含純電動版)選擇在今年廣州車展全球首發，也是PSA用行動證明不會離開中國市場。

“在品牌建設上，標致與雪鐵龍將以雙品牌互補的方式，全面覆蓋中國乘用車主流細分市場。同時在渠道方面，我們正在推進雙品牌協同策略。現在我們已經在啟動這個計劃，今年我們會做到60到80家雙品牌的協同店，我們會進一步提高雙品牌的覆蓋率。”神龍汽車有限公司執行副總經理李軍告訴記者。

在羅思博看來，一個公司轉型的時候，各方面都會涉及，不是要解決一個問題，而是要同時考慮銷售、營銷、組織效率、采購、生產方式等。

因此，在營銷層面，未來神龍將從資金支持、專業培訓和運營管理三個方面為經銷商及時、主動提供解決方案。在品牌和服務空白城市，開展雙品牌協同，改善經銷商的盈利性和盈利能力，提升網絡渠道的健康度和活力，更好為車主提供服務。

“我們現在一改過去大而全的營銷思路，把有限的人力、物力、財力聚焦到核心車型、高潛力區域、重要營銷事件和目標用戶人群。”李軍表示，“包括定價策略的調整、VOC機制的建立，我們所有的營銷動作都是以客戶為導向，圍繞客戶來做，注重客戶體驗，提升品牌口碑。”

在集團運營層面，神龍將改變當前70萬輛規模的組織架構，積極“瘦身”，構建支撐30萬輛規模的高效組織，同時也包括產能的集約優化。

而在前瞻性技術領域，神龍已經獲得L3級在重慶市的自動駕駛測試牌照，目前正與PSA一起在重慶開放道路上測試;另外PSA集團和神龍公司已經正式加入了百度的Apollo自動駕駛生態圈，計劃在10月初在上海開始測試，為下一步L3級自動駕駛技術在中國的落地應用做準備。

“我們希望把神龍公司的未來掌控在自己手上。這個計劃已經向董事會匯報，并得到生效。我們得到股東雙方充分的授權，我們是能夠充分利用這兩個品牌，為神龍復興作出貢獻。”羅思博最后表示。

成都秋雨蕭瑟，為神龍的改革宣言增加了幾分悲壯。

但冰凍三尺非一日之寒，正如李軍所言，“現在的神龍像是一個得了重病的人，不能不治，但又不能下猛藥。所以是等不得，又急不得。”

用一年的時間扭虧、長達六年的時間復興，無論結果如何，對于神龍而言，改變，或許就意味著重生。